编者按：本文来自微信公众号“DannyData小丹尼”（ID:dannyteam），作者：小丹尼，找邦企头条经授权发布。
很多80、90后都爱说自己欠星爷一张电影票，欠周杰伦一张演唱会门票，但其实很多人都欠奈飞一笔会员费。虽然404能挡住奈飞网址，但挡不住网友们的好奇心，好片儿都躺在同学们的硬盘中，还能多人运动和室友交换共享。
我说的好片儿不是大家的寂寞，而是奈飞出品的《黑镜》、《纸牌屋》、《爱尔兰人》等等，看过的同学请扣1，虽然我们看的不是高清无码版，而是澳门在线发牌版，但没交奈飞会员费还要啥自行车。奈飞市值从2002年上市不到5亿美金，到现在已经超过1800亿美金，当时买奈飞股票比买北京房子还要划算。很多人说奈飞的成功就是因为肯烧钱拍片，难道真的是这样吗？
我是小丹尼，谈车说科技。本集视频论据仍然遵循我的洁癖标准：随你反驳，所有论据都是奈飞一手信息。
先说结论：奈飞的牛比之处当然不止是烧钱拍片，而在于奈飞三次重大转型——流媒体、原创内容和国际市场。估计这里有同学要反驳我了：唉Danny，你说的原创内容不就是烧钱拍片吗？
嗯你说拍片就拍片吧，其实我想强调的是大家不要只看奈飞干了些什么，what;而要看奈飞怎么干的，how; 以及为什么要这么干，why。可以用我之前文章《先扩张还是先盈利重要？》讲的“黄金圈”模型来辅助你理解。
即三个圈what, how, why，大多数人只能看到what干了些什么，但却不会深究why为什么这么干，比如有的人喜欢当亚洲舞王，后来又当了运动员，至于为什么他转型当运动员而不当亚洲舞王了，大多数人是搞不清楚的。
那我们继续用“黄金圈”模型来看看奈飞的三次重大转型。
01 流媒体
先说第一点，流媒体。
其实奈飞的每次转型都是有阵痛的，就像罗老师从英语教师转型成为买手机、再转型到直播卖货“我为友商代言”，哪怕心里再想骂街，下位“上CEO”也不能停歇（单押），一个人转型都很痛苦了，更别提一家大公司了，真的太难了。
如果我们现在以全局视角马后炮去看奈飞的每次转型，当然都是很成功的，比如奈飞在成立之初，就用全新的商业模式颠覆了当时规模是自己几百倍、差点把奈飞收购了的Blockbuster。
这里我给不太熟悉奈飞的同学做个丹尼百科。刚才我说了奈飞使用了全新的商业模式，这里所说的并不是指你们现在看到的奈飞流媒体会员制商业模式，流媒体说白了就是线上看片，比如你们在B站看《人生一串》、追番剧都是流媒体模式。
但奈飞最早期不是做流媒体起家，而是靠邮寄DVD的商业模式起家。虽然你现在觉得邮寄DVD有什么新鲜的，但是在当时，绝大多数美国人看片主要采用自己去线下店Blockbuster租片。
类似现在你去菜市场买菜，而奈飞的邮寄DVD就像你用京东到家、盒马鲜生买菜配送到家一样，同意京东阿里该给我打钱的同学请弹幕扣1。
我们现在习以为常的Tony老师最爱推荐你办理的会员制、或者类似京东的“隔夜达”等等，其实奈飞在20多年前做邮寄DVD时已经开始这样搞了，而且还有“三无”VIP包月服务——即无租期、无运费、无手续费。
尽管奈飞在做会员制邮寄DVD时已经比Blockbuster的商业模式更先进一步了，但奈飞仍然在97年刚成立之时，就自我探索转型到流媒体模式，哪怕当时的互联网基础架构还非常不成熟，说白了就是网速又慢、流量又贵，但奈飞仍然坚定地迈出转型流媒体这一步。
正如奈飞老板Reed Hastings所说：
“我们现在不再能负担DVD业务了， 这是因为纯流媒体可用了，所以我们力争成为做纯流媒体最好的平台，而不是最好的混合型平台，因为那不是长久之计。”
奈飞可以说是“我颠覆我自己”。
奈飞为什么要果断转型流媒体呢？也就是 “黄金圈”模型里要追问的why。
转型背后的大逻辑包括两点——1. 效率提升；2. 用户体验提升。
效率提升，如果用冷冰冰财务语言描述可以是提升库存周转率，比如苹果CEO库克是著名的供应链库存管理专家；而用户体验提升，可以用来提升利润率，比如我在之前DannyData视频里讲过苹果的毛利率高达38%左右，比小米的14%高很多。
其实奈飞无论是采用邮寄DVD模式，还是后来的流媒体模式，都是一次效率和用户体验的提升。比如邮寄DVD可以足不出户，而且奈飞的会员制避免了当时Blockbuster线下租盘忘记归还的巨额违约费用。
而流媒体模式更进一步，比如随时可看全部内容，甚至连邮寄“隔夜达”的等待时间都省去了，帮助大家做好时间管理，而且奈飞采用一次性放出所有系列视频的模式，而不是放一集歇一周，这让观众老爷们非常爽。
所以奈飞成功转型的本质原因是，提高了用户体验和效率，正如Hastings所说：
"我们一直把DVD通过邮寄的方式设想成一个高延迟的数字发行网络。总有一天我们会用互联网把这个延迟去掉。"
总而言之，不是所有转型都是有效的，比如亚洲舞王转型成为运动员就没什么鸟用，有效的转型背后是效率提升或用户体验提升，类似我DannyData第二集美团视频里讲到的信息技术IT的本质，感兴趣可以去翻。
效率提升或用户体验提升，这一点也是5G时代来临我们需要深度思考的问题，这个等我以后讲5G的时候再详细聊吧，你们感兴趣吗？你们熟悉的“坑王”小丹尼又回来了。
02 原创内容
接着说第二点，原创内容。
说实话对比B站大会员这种年费才148元的良心价格，奈飞的会员费确实不便宜，比如奈飞在美国最便宜8.99美元一个月，在日本最便宜800日元一个月，奈飞一个季度的价格就比B站大会员一年还贵.就连奈飞为了拓展印度市场推出的每月199卢比（约人民币20元）移动订阅计划，全年算下来也比B站大会员贵不少。
有人说：“小丹尼你觉得奈飞贵，那不是奈飞的问题，是你的问题”。面对这种言论，我只能回应四个字：“你说的对”。虽然奈飞会员费确实不便宜啊，但相比奈飞神剧每年上百亿美元自制原创内容，这点儿会员费也是小巫见大巫了。
奈飞优秀的原创内容不用我再去吹彩虹屁了，我在视频开头所说的《黑镜》、《纸牌屋》等等已经是家喻户晓了，再比如奈飞虽然起步比HBO拍电视剧晚很多，但在2018年获得了112项艾美奖 (电视剧界的奥斯卡) 提名，把过去17年称霸艾美奖的电视剧巨头HBO干下去了，用牛比两个字形容就完事儿了。
艾美奖获奖示意图
虽然奈飞的光环不用我再去吹了，但其实奈飞的原创之路也不是一帆风顺的。
比如当奈飞拍完《纸牌屋》之后又花两亿美元巨资拍摄《马克波罗》，对标HBO的《权力的游戏》，但现在你估计知道夜王被谁杀死了，但不清楚奈飞曾拍摄过《马克波罗》，别说奈飞拍摄的马克波罗游历中国、大国和超大国了，没准拍马克老罗要中杯、大杯、超大杯会更出名。够运用自如吗？
所以自制原创内容是一项风险很大的事情，当奈飞在2013年决定自制原创内容时，其实外界都是很不看好的，因为大家觉得奈飞你一家硅谷公司，搞什么自制原创内容呢？那都是好莱坞同学干的事儿。你们一帮码农还想拍片？
事实告诉你，奈飞确实拍片成功了。奈飞从哪里跌倒，又学会了从哪里躺下。尽管奈飞自制原创内容风险很大，但这也是奈飞不得不迈出的一步棋。
为什么说奈飞不得不迈出这步棋呢？
因为要知道奈飞是没有广告的，它的所有收入来源都是会员费。
奈飞收入
奈飞这种没有广告的策略，比我在DannyData上集讲的B站还要克制，大家对B站没有贴片广告这件事已经称赞为“良心企业”了，那对于完全没有广告的奈飞来说，在观众体验上更是可以狠吹一波了。
这也是奈飞相对于油管来说用户体验的一大区别，奈飞就像你买索尼电视一样，价格贵了没有广告；而看油管就像你买小米电视，买电视的钱都省了，多看点儿广告也就别抱怨了。
既然奈飞的收入都是来自于会员费，那想要提升收入无非是做两件事：提高会员费或增加订阅用户数量。
奈飞之前在2011年有过一次激进提价，当时它把原来10美金的DVD+流媒体打包服务，拆分成每项服务各收费8美金。但这次激进提价让用户和投资者很不爽，2个月就让奈飞损失了80万用户，股价大跌80%，跌幅堪比财务造假的瑞幸。
在2019年1月15日，奈飞针对美国用户又宣布了一次提价，其中入门套餐单月订阅价格从7.99美元上涨至8.99美元，最受用户欢迎的中档套餐单月价格上涨两美元到12.99美元，而能够支持四个设备同时观看以及超清画质的高级套餐价格也涨了2美元，到了15.99美元。
这次提价最直接后果便是2019年二季度，奈飞美国本土用户减少了13万人，这也是8年来奈飞美国首次出现用户流失，2019年7月奈飞股价跌15%。
亚马逊的贝索斯曾说：“客户都是很忠诚的，直到有了更好的产品。”我做个改编：“客户都是很忠诚的，直到有了更便宜的产品。”
事实上如果你用奈飞的会员费对比美国其他流媒体平台，奈飞的定价确实不便宜。
美国主要流媒体月订阅费用
所以我们知道奈飞提价风险很高，奈飞也是怕了，那就靠增加订阅用户数量吧。那如何增加订阅用户数量呢？当然需要靠更加优质的内容。
但随着优质内容的采购费用越来越高，比如当年美剧《广告狂人》，奈飞采购价格是每集100万美金，总共92集，而且奈飞买下来的是二手《广告狂人》，说白了就是要等AMC电视台播放完之后，第二天奈飞才能上线。
奈飞之前购买的版权视频既不是独家、价格又贵、而且还是二手的，这三大缺点足以让奈飞下定决心去自制原创内容了。
所以我说，自制原创内容，就是奈飞自己不得不走的一步棋。
再更进一步分析，奈飞只有靠广泛的原创自制内容，才能占据更多用户时间。正如Hastings有一句非常有名的话：we’re competing with sleep. 奈飞和睡眠作斗争。
虽然一直以来，奈飞都以制作原创精品内容在业内树立了口碑，比如我之前说的《纸牌屋》、《黑镜》、《爱、死亡和机器人》等等。
除了这些大鱼大肉的大制作，奈飞还有清粥小菜，也就是一些不费脑子、轻松愉快的节目，比如奈飞投资制作了《菜鸟烘焙大赛》这样的“清粥小菜”节目。说白了就是奈飞无论是靠大鱼大肉还是靠清粥小菜，都想占据你的时间，和你的睡眠作斗争。
所以，只要是抢占用户时间的，都是奈飞的竞争对手。因为用户时间之争，就是互联网入口之争，这也是为什么一大批互联网巨佬已经在原创内容上入场。
03 国际市场
接着说第三点，国际市场。
奈飞对于国际市场的追求是不遗余力的：
现在奈飞的竞争对手，早已不是Blockbuster、AMC这些昨日黄花了，而是迪士尼、苹果这些超级巨佬。比如在内容方面，Hastings认为奈飞最大的竞争对手是迪士尼。再给小白们丹尼百科一下，迪士尼绝不止是白雪公主、米老鼠和唐老鸭，还包括了漫威（Marvel）、星球大战（Star Wars）、皮克斯（Pixar）、国家地理（National Geographic）等等大牛比货系列IP。
迪士尼旗下内容
迪士尼在2019年11月12日上线Disney+流媒体服务，2019年8月6日，迪士尼CEO Bob Iger就在电话会议上表示，在他14年的任期内，即将推出的Disney+ “被视为公司推出的最重要的产品”。这算是迪士尼对奈飞公开宣战了，这个等我讲迪士尼再详细聊吧，坑又多一个，先挖了再说吧。
苹果公司也推出了Apple TV+。2020年华纳的HBO Max和NBC环球的NBC Universal也将加入战局，再加上之前已经上线的亚马逊Prime Video，真的是神仙打架。
除了以上这些美国本土企业竞争对手，奈飞其实还有一个容易忽视的对手，那就是Tik Tok，也就是你们熟悉的抖音。这个等我讲字节跳动时再详细聊吧，你们感兴趣吗？“挖坑狂魔”小丹尼再现。
正因为面对激烈竞争环境，奈飞一直以来在原创内容的制作上不惜成本。2016年奈飞的内容投资有50亿美元，2017年这个数字上升到了90亿美元，2018年达到120亿美元，2019年在153亿美元。
奈飞近年原创内容制作投入
你可以从DannyData看出，近几年奈飞在美国市场付费用户数增长趋势明显低于国际市场。
奈飞期末付费用户数
而美国用户平均每月付费金额要高于国际市场，这也和2019年奈飞在美国本土提价有关。
奈飞月均收入/付费用户数
当然，奈飞打开国际化的市场也需要真本事，需要解决的两大问题就是：人才和技术。
先说人才，奈飞靠什么吸引国际化人才呢？
那就是奈飞的企业文化，可以说在硅谷是传奇般的存在了。我之前在小丹尼星球里发过奈飞文化手册，感兴趣可以去看。我非常理解有不少同学初看奈飞文化手册时会感到不适，因为其中有些字眼比较辣眼睛，比如“我们是一个团队，不是一个家庭”，这和很多传统企业动不动就爱洗脑员工说“We are family”完全风格不同。
奈飞文化中有一点非常瞩目：“只招聘成年人”。
说白了就是只招聘那些对自己成功负责的聪明人才，保持团队的高水平人才密度，这和奈飞之前在经历互联网泡沫时的经历相关。当时奈飞解聘了三分之一非核心人才，只留下高水平人才，反而让团队整体效率提升了。所以，奈飞每年淘汰三分之一员工，这已经是奈飞的常规项目了。
虽然这看上去有些残忍，但不得不说这是保持人才密度的好办法。
再说技术。
通过技术解决问题，这可是硅谷人最擅长的。Hastings曾说：
“我们一直想解决的真正问题，其实是：如何改变选择范围，让用户能够找到他们爱的、而并且稳定的娱乐来源。”
作为硅谷的科技公司，奈飞拥有HBO和迪斯尼他们所不具备的处理大数据的能力，比如推荐系统Cinematch，已有20年的历史，奈飞甚至在2006年就花100万美金举办算法大赛，来奖励将引擎推送精准率提升10%的团队。从前端看，这个复杂算法能根据每个用户的观看习惯，过滤出精准的个性推送，现在虽然看已经了不新鲜了，但奈飞已经做了20年了。
从后端看，借助Cinematch的功能和算法，奈飞能完全掌握用户的使用习惯、看片喜好、在哪个场景退出，哪个片段不停回看。这就让奈飞更懂用户，而且是精准到场景和分秒的那种懂。
无论你做什么运动都逃不过奈飞的法眼。所以奈飞知道哪些市场的影片类型缺失，需要他们来填补空白，怎样的场景、影片长度、叙事风格最招用户喜欢等等。
什么叫机器人比你男/女朋友更懂你，奈飞就是个很好的例子，不过前提是你得先有个男/女朋友，扎心了同为单身狗的老铁们。
做个小结，今天我们重点讲了奈飞的三次重大转型：流媒体、自制内容和国际市场。
又到了我最想和你们聊的——我的价值观。
其实不只是奈飞，任何转型的背后都会面对无数质疑。无论面对多少质疑，还能走正确的路，那才叫真本事。肯定有叫“无中生”的小朋友会问我：何为“正确的路”呢？嗯，无同学你问的很妙，我们可以拆成两半：“正确”和“路”，分开看就有答案了。
先说何为“正确”呢？
总知道“正确”方向的领导人，需要两种“力”，一是预见能力，二是大局观能力。
预见性很容易理解，比如Hastings很早就认为DVD总会被淘汰的：
“我们一直认为DVD只是一时的，而互联网才是长久之计。“
预见性对创业者尤为其重要。虽然别人的质疑不全是无中生有,暗度陈仓,凭空想象,凭空捏造，skr。但其实真正的机会往往出现在那些被绝大多数人不看好的领域。B站已婚大佬陈睿也表达过类似观点：当你发现一个所有人都看好的领域时，说明已经晚了。
除了要有预见性，还需要有精明的大局观能力，既有“不怕牺牲眼前利益而成全未来”的宏大魄力，又有很“鸡贼巧妙”的一面——能平衡现在与未来，烧钱与挣钱，讨好用户与实现自我的多重关系。“正确”的人，往往都是理想主义的现实利己主义者。
不过，有了正确的决定还不够；“路”是人走出来的，正如你在中学课本最熟的老铁鲁迅所说：
当然路并不是一股脑走到黑，而是要在挫败、质疑声中，不断调整向前。就像奈飞既要开放，又要明晰战略，除了靠我之前所讲的强大的技术能力和企业文化支撑战略，还需要三种“心”。
一是洞察之心。新尝试被质疑、新改变被狂轰乱炸，都很正常。有洞察力的人，往往能快速确认出大家质疑的点，并对此进行迭代优化。在大数据的时代，技术是一种增强洞察力的途径，比如奈飞能做出更受欢迎的片子，正是应用了背后的用户大数据支撑。再比如作为内容创作者，你们的弹幕也是我增强洞察力的途径，所以请大家放心用弹幕淹没我吧。
二是平常心。有质疑都是正常的，因为谁都会有“路径依赖”，就连我这种小创作者的观众看DannyData尝试新风格，也会有各种质疑或不习惯，而且所有人的背景本来也不一样，学霸观众们看我这种学渣给你们吧唧吧唧“谈车说科技”，当然想要反驳了，正如高晓松所说：
“有人攀高枝，有人尽人事，有人归故乡，有人越重洋。”
其实正是因为世界的多样性，才有世界的丰富多彩。而且不只是以平常心面对他人质疑，甚至有时还要学会“自讨苦吃”，学习Hasting的自我质疑：“你永远不能百分百确定一件事，因此时刻保持怀疑是十分重要的。” 当你学会了习惯性自我质疑，那面对他人质疑也就不是事儿了。就像我天天自黑，脸皮也变厚了，别人再怎么黑我听听就罢了。
最后说第三点，信心。
雷军有句话比“are you ok”说的还要好：
比如面对疫情，无论西方世界对我们国家“集中力量办大事”的制度如何质疑，甚至还出了“集体免疫”的馊招，但我们始终保持坚定的信心，更有无数的白衣天使们勇敢奔赴前线，正如我很欣赏的茨威格Stefan Zweig在《人类群星闪耀时》所写：
我想，这些白衣天使正是茨威格笔下的英雄吧。
最后，我想以电影《至暗时刻》丘吉尔的一段话作为结尾：
”我们将在海上作战，我们将在空中作战，全军会越战越有信心，越战越强。我们将不惜任何代价保卫我们的祖国。我们将在海滩上作战，在敌人的登陆地点作战，在田野和街头作战，在山区作战。我们绝不会投降！“
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