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编者按：企业韧性，可以理解为一个企业分析调查、学习和行动的能力，且事先并不知道可能会用到哪种能力。在面对危机的时候，企业韧性显得更加至关重要。这篇来自First Round Review的文章，原标题是This Founder Built Startups in 2008, 2016 and 2018. Here’s What He’s Learned About Resiliency，文章在对十年三度创业的企业家鲍勃·莫尔（Bob Moore）专访后，总结了7条保持企业韧性的经验与教训，希望对你有所启发。
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2008年9月的一个下雨天，鲍勃·莫尔（Bob Moore）终于行动了起来。他和他的同事杰克·斯坦（Jake Stein）一同辞去了全职工作，并决定在数据分析领域创立RJMetrics公司。虽然他们的前途看似光明，但就在他们辞职当日的三天后，国际性金融机构及投资银行雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）却宣布申请破产保护（译者注：雷曼兄弟破产，被视为是当年环球金融危机失控的标志）。
就他们创业的时代背景而言，几乎可以说是“处处碰壁”：两人都是经验不足的首次创业者，当时的宏观经济环境也非常糟糕，就连市场动态走向也是一个未知数。总之，他们所面临的创业之路，布满了荆棘，充满了挑战。但值得庆幸的是，到了2016年时，他们的创业公司已经获取了上百个客户，而RJMetrics公司随后也顺利地被开源PHP电商平台Magento收购了。
“虽然找到了出路，但被收购实际上只是出于安全考虑，而非真正的成功。”莫尔说，“从创立RJMetrics公司这一路走来，我们学到的最宝贵经验，就是懂得了如何保持强度作战的态度，以及在这个过程中为了在变幻多端的恶劣环境中求生存而得到的痛苦教训。以我们之前的竞争对手数据分析公司Looker为例，去年夏季，谷歌以26亿美元的最终成交价收购了Looker。但在当时，尽管我们有四年的先发优势，但Looker后发制人，随后抢夺了我们的蛋糕。”
而这个错误，是莫尔誓言绝对不能再犯的错误。八年创业经历，让莫尔形成了更敏锐的视野。于是，他和斯坦再度创业，利用RJMetrics公司被收购案中所有权仍然属于他们的技术，创立了云端开源平台Stitch。在不到两年时间里，他们就实现了非常骄人的成绩，并且在2018年将Stitch出售给了数据集成供应商Talend。而那个时候，他们的公司规模仅仅为30人，而且从未寻求过外部融资。
如今，莫尔已经创立了他的第三家公司，并且是孤注一掷，全身心投入其中。他的第三家创业公司Crossbeam，是全球高端统一威胁管理（UTM）解决方案的领导厂商，致力于为全球大型网络提供安全保障。在整个行业环境一片大好、并且获得了将近1600万美元融资的背景下，莫尔和团队的发展前途似乎一片光明。
虽然第一资本早期也参与了对Crossbeam的投资，但这并不是我们迫切地想要对莫尔专访的原因。十年内三度创业，莫尔已经成为了名副其实的资深创业者，特别是在首次创业就遭遇屈指可数的宏观经济非常糟糕的时期。
“对于我的第一个创业公司，我们成功地度过了2008年经济危机，随后也找到了出路。这对于许多成立时间至少8年的初创公司而言，相比之下算是比较好的结果了。然而，我们当时却基本上在关注‘如何存活下来’，而这部分时间，本应该用来推动公司实现进一步的增长，导致最终被残酷的竞争所影响。在经营企业方面，让企业活下去和让企业发展壮大存在明显的区别，但我却用了很久才意识到其中的区别。”莫尔说，“如今，我们需要将企业打造成一个有‘韧性’的企业，但这一次，我一定会汲取之前的经验和教训。”
在我们对莫尔的专访中，莫尔跟我们分享了他创业12年以来所总结的经验和教训，包括如何在熊市和牛市中保持繁荣增长，以及如何去探索解决产品市场匹配这个动态变化的问题。莫尔将这些经验和教训具体浓缩为7条经验。他诚挚地希望，如果在首次创业时就能学习和了解这些经验教训的话，那他就可以少走许多弯路。
1. 强有力的长期愿景，能够在各种风暴中助你一臂之力
首先，莫尔强调称，无论在经营和管理上多么灵敏，都比不过一个强有力的长期愿景。
“美好的愿景，意味着你有明确并且强有力的第一准则。产品可以不断地迭代；团队可以不断地更替；市场也可能会遭遇寒冬。但在追求早已清晰明确的长期远景这一过程中，如果你能够做到坚持不懈，那你就能够经受住这些风暴。”莫尔说，“只知道东奔西撞，和有着明确的愿景，这两种情况会完全改变公司的发展轨迹。而这两种情况我自己都亲身经历过。”
RJMetrics公司就属于前者。“当我们开始创业时，我们知道这个行业是有机会的。但我们没有清晰明确的愿景，不知道我们要把公司打造成什么样的未来，也不知道公司能不能成功。我们当时只有数据，而我们‘愿景’下的其它内容，则是极其错综复杂的。强有力的愿景，能够支撑我们的发展。但遗憾的是，我们没有这样的愿景。因此，也不可能打造一个品牌响亮的公司出来。”莫尔说，“因为我们当时没有强劲的发展策略，而我们也一直在关注产品细节方面的优化，最终让我们变成了一个为一部分人创造一部分价值的公司。我们的增长最后也陷入了瓶颈。”
而第二家公司Stitch就不一样了。相比于RJMetrics公司，至少Stitch公司最后的结果还是不错的。莫尔说，自Stitch公司成立之初，他们就有强有力的愿景。
“在我们创立公司之初，我们就早已明确了自己的愿景。我们知道行业当时存在的问题，不仅如此，我们还知道这个问题的具体解决方案。我们不仅仅知道当时用户对于各种零散数据管理的痛点，我们在其解决方案方面，还有清晰的愿景，并且也符合当时的市场情况，特别还预测到Amazon Redshift、Google BigQuery以及Snowflake等数据仓库都需要大规模拓展数据的实际需求。”莫尔说。
“就这样简单明了。具体而言，我们需要明确的是，我们具体要做什么，为什么我们最适合做这件事，而我们刚好也处于风口，正是做这件事的最恰当时机。刚好，这也是我目前的创业公司Crossbeam需要去解决的问题。对于Crossbeam公司而言， 我们的愿景更加清晰明确，我们知道数据协作问题得到最优解决方案过后，这个世界又将变成如何。”莫尔说。
我们接下来要做什么？对此，我们有什么独特的愿景？这些都是事关存活下来和抢占先机的前提条件，从而打造一个更加有“韧性”的公司。如果没有这些前提，即便结集最优秀的人才，抢占最可观的市场，你还是会遇到瓶颈的。
Crossbeam公司联合创始人兼首席执行官鲍勃·莫尔（Bob Moore）。图片来源： Michael Brand, NSCI Group
2. 找到产品市场匹配，并不能保证你是安全的
对于初创企业而言，快速找到产品市场匹配，总是被视作一种“万能药”。然而，莫尔通过自身经历认识到，找到产品市场匹配还远远不够，你还必须继续保持产品与市场的匹配。
“在经济不景气的时候，你不可能闭上眼睛，指靠着已经找到的产品市场匹配来经营公司。市场的变化是更加值得关注的因素，而你也应该根据这些变化而做出相应的调整。”莫尔说。
莫尔之前在经营RJMetrics公司的过程中，就经历了这一陷阱。“大多数时候，人们对产品市场匹配度的了解，就好像是在游戏中升级通往下一关一样，以为接下来的路就肯定是康庄大道了。然而，这是包括我在内的许多创始人都犯过的错误。我们在2008年创办RJMetrics公司时，那个时候我们还是走在市场前列的。SaaS基本上还没有普及开来，当时也只有我们公司有能力做这些内容。在接下来的四年里，我们都在不断地迭代，吸纳了一批最开始使用我们产品的人，并且建立了完全不用向投资人募资的业务。”莫尔说。
“随后，突然之间，整个市场一下就赶上了我们产品所处的位置。而在那之前，我们的产品与市场高度匹配，无论是增长规模，还是团队规模，我们都实现了暴增，这一切也似乎都是在按部就班地实现。但从2011年至2013年间，我们似乎就赶不上了。我们的领先优势也消失了。那段时间，我们的产品几乎没有任何迭代。我们‘固守己见’，市场在快速发展，但我们的产品却在原地踏步。因此，到2015年至2016年的时候，市场就完全赶超了我们，但遗憾的是，我们没有及时地发现这个变化。”莫尔说。
产品市场匹配度，并不是高高挂在公司企业文化墙上的学历文凭。它实际上是一个动态的目标，你必须保持不断地监视和改变。从我的经验教训中你可以发现，找到产品市场匹配度不难，但它随时可能会继续变化。
图片来源：Crossbeam
用更加直观的方式来表达：产品市场匹配度，是你所打造的产品与任何时候市场现状之间的差距。上图中，横轴代表时间，纵轴代表市场变化。你的产品（红线）与市场（蓝线）是两条独立的线条，彼此的变化幅度也随着时间的变化而变化。
在RJMetrics公司，两条线在最完美的时刻贴合在一起，让我们创造出了许多价值。但随后，我们就迷失了方向。如果你长期保持原地踏步，或者在产品迭代方面没有跟上市场变化的节奏幅度，那你只会离产品市场匹配度越来越远。
延伸阅读：
十年三度创业，这位创业者是这样认识“韧性”的（中）
十年三度创业，这位创业者是这样认识“韧性”的（下）
译者：俊一
