编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者 HBR-China，找邦企头条经授权发布。
识别有效的合作伙伴并与之合作是一项强大的竞争优势，尤其是在创建新的增长型产品、解决方案和商业模式时。
找到合适的合作伙伴可以增强自身公司的创新能力。Sopra Steria是一家专门从事数字化转型的IT咨询公司，其总部位于巴黎。据该公司估计，他们通过Sopra Steria Scaleup计划（一项基于企业生态系统的创新计划）产生的创新成果是公司内部的三倍。
但是，合作伙伴应该如何确定？如何使这些新的合作伙伴关系发挥作用？我们一直在研究企业如何在生态系统中工作，包括与熟悉和不寻常的合作伙伴共同创造新的价值。这种经验有助于我们找到最佳的实践方法，尤其是在确定不寻常的合作伙伴、使它们做好合作准备以及促使持续合作方面。
Sopra Steria近期为挪威桑纳斯康复医院（SRH，Sunnaas Rehabilitation Hospital）进行的设备风险评估项目是我们研究的几十个案例之一，这些案例展示了其中一些实践方法。
SRH是Sopra Steria的老客户，当时它希望Sopra Steria帮助其简化新医疗设备的安全性评估，包括扫描仪、测试平台、自动肺呼吸机等。当这类设备运抵医院时，其安全顾问需要评估与设备使用相关的风险，如网络安全性、遵守隐私法规(GDPR)以及设备与现有IT基础结构的兼容性。通常情况下，每项评估大约需要100小时，并且这是一项非结构化的手动过程。
Sopra Steria内部没有能力独立完成这项任务，于是与SRH达成一致，招聘第三方与Sopra Steria和SRH进行合作。以下是Sopra Steria Scale up建立三方合作关系的方式：
第一步：确定需要解决的最有价值的问题
要想建立成功的生态系统合作伙伴关系，必须深刻理解客户或合作伙伴需要解决的问题，而不仅仅是对生态系统进行假设或事后的合理化处理。
SRH认为安全评估正是其资源浪费的关键所在。鉴于挪威的医疗保健标准很高，而且预计将有大量新医疗设备陆续运抵医院，SRH认为没有现成且合适的风险评估工具。
为了响应客户的需求，Sopra Steria发起了一个设计练习，以了解SRH的实际需求。SRH将自己的风险评估过程分解为40个不同的活动序列，并强调了需要解决的痛点。然后，这两个组织确定了最大痛点，如果得以解决，这些痛点可以释放出最大价值。最后，他们确定SRH需要一个过程工具来减少评估时间，并实现不同医院之间的协作。
第二步：让潜在合作伙伴意识到问题所在
始终依赖熟悉的合作伙伴可能会带来次优结果，因为这些合作伙伴只会为你提供已知能力。依赖已知能力会缩小你的搜索空间，阻碍你找到更有效但并非显而易见的解决方案。
当你结识不寻常的合作伙伴后，他们会给你带来你未知的能力，甚至合作伙伴本身也并不知道你需要。因此，如果你希望自己的生态系统中既有熟悉的合作伙伴，也有不寻常的合作伙伴，你就必须让不寻常的合作伙伴找到你。
例如，Sopra Steria自身并不具备解决SRH问题的能力。为了寻找一个具备这种能力的合作伙伴，该公司举办了一场名为“Sopra Steria Scale up 挑战”的活动，共有30家初创企业参与其中。
这些初创企业积极参与了Sopra Steria的公开选拔，前来帮助解决SRH面临的挑战。该选拔的宣传语是：“SRH面临风险评估方面的问题：若你有简化风险评估的解决方案或部分解决方案，欢迎前来，无论是否从事过医疗行业的工作。”
Sopra Steria通过多种渠道宣传此次选拔：直接通过所认识的初创企业宣传，间接通过许多加速器和孵化器的时事通讯宣传，并且有一段发布在Sopra Steria社交媒体上的关于SRH挑战的影片，时长45秒。
第四种宣传方式实际是生态系统本身。一些初创企业鼓励自己关系网中的其他初创企业参与“SopraSteria Scale up 挑战”这一活动。
活动期间，初创企业听取了SRH的陈述，详细介绍了SRH在风险评估过程中的痛点。然后，初创企业需要在10天内提交一份简短的申请，其中简要描述自身能力、此前的项目以及它们需要Sopra Steria提供哪些帮助以解决客户的问题。八家初创企业提交了申请，Sopra Steria从中选择了三家进入决赛。
第三步：与准备跨越鸿沟的合作伙伴配对
合作伙伴常犯的一个错误是，他们想当然地认为在预期协同效应的基础上，合作伙伴间能够很好地合作，而没有充分考虑可能造成深远影响的文化、运营和知识鸿沟。成功的合作伙伴关系不仅强调能力需求，还应化解彼此之间的分歧。
在三家候选企业中寻找最终获胜者时，Sopra Steria Scale up评估了初创企业的技术解决方案，以及他们与SRH的契合度，而这是一项重要因素，因为文化和工作场所中的差异不可避免。SRH的文化和工作环境是通过“创业准备”问卷进行评估的。此外，SopraSteria还通过问卷和访谈评估了每家初创企业的“企业准备情况”。
最终胜出者是一家名为“Nordic Analysis”的初创企业，原因有两点——第一，具备合适的专业知识。该公司已经开发出一套基于云的解决方案，用于管理来自非结构化来源的结构化信息。第二，该公司给人的印象是它最愿意适应公共部门客户的需求，并弥合组织性和文化性挑战。
第四步：成功签订合同
通常情况下，合作伙伴需要花费大量时间来制定复杂的合同，以指导合作。在争夺瓜分尚未创造的价值时，就有摧毁信任和破坏项目的风险。
在我们的案例中，合同分两个步骤制定。首先，合作伙伴制定一份“简单初始合同”，旨在交付最简化可实行产品（Minimum Viable Product,MVP）。合同规定了合作伙伴的角色、贡献和项目里程碑，并明确指出商业模式和未来收益分享将在日后决定。该合同有助于建立合作伙伴间的信任，因为这是一种平等的三方合作关系，即它们各自同意贡献三分之一的时间和成本。
一旦最简化可实行产品诞生，合作伙伴便通过商业模式事宜达成一致，扩充“简单初始合同”的内容。他们一致同意通过向其他医院出售许可证来收回投资。
此次合作达成的解决方案是一项用于医疗设备风险评估的基于云的结构化流程，该流程可以链接到其他医疗中心的现有流程。
这意味着，如果一家SRH医院的安全顾问希望评估已经由另一家SRH医院顾问评估过的肺部呼吸机，他们可以重复使用另一家医院的部分评估。改良的结构化风险评估过程配合共享评估的机会，将批准使用新设备的时间缩短了大约20％-30％，这也就意味着部署设备的速度可以更快。
我们所描述的四步走方法在许多类型的项目中都是可复制的，每当一家公司经历该历程，它都会有所成长，并使生态系统得到增强。
安德鲁·希普洛夫（Andrew Shipilov）内森·富尔（Nathan Furr）托比亚斯·斯图德·安德森(Tobias Studer Andersson) | 文
安德鲁·希普洛夫是欧洲工商管理学院（INSEAD）的约翰·H·劳登（John H. Loudon）国际管理教授。他是《网络优势：如何解锁联盟和合作企业的价值》（Network Advantage: How to Unlock Value From Your Alliances andPartnerships）的合著者。内森·富尔是欧洲工商管理学院（INSEAD）的战略教授，也是《创新资本》（Innovation Capital），《领先转型》（Leading Transformation）和《创新者的方法》（TheInnovator's Method）的合著者。托比亚斯·斯图德·安德森是Sopra Steria Scale up计划在斯堪的纳维亚区的创新总监兼负责人。Sopra Steria是一家总部位于法国巴黎的IT咨询公司，深耕于数字化转型领域。
刘隽 | 编辑
