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划重点：凝聚当下17家最大型marketplace业务企业创始人及元老级员工的“干货”分享，其中包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy和Uber等。
阶段一：解决“鸡与蛋”问题
第一节：限制市场范围
第二节：确定专注于供应还是需求
第三节：驱动早期供应增长
第四节：驱动早期需求增长
阶段二：扩展业务规模
第一节：确定是受限于供应还是需求
第二节：规模增长策略
第三节：如何保持质量
第四节：如果再给你一次机会……
编者按：在Airbnb工作多年的工程师Lenny Rachitsky可以说在平台交易型企业的发展方面是一个行家了，他也经常会被问到与此相关的问题。在同他人分享的过程中，他想尽量避免过度依赖某一个公司成功经验这一问题的出现。他也因此采访了数十位具有大型marketplace公司业务直接经验的人，他们都曾参与创立及扩展了世界领域内最成功的互联网市场平台类企业，汇总写成了这一系列文章。原文标题“How to Kickstart and Scale a Marketplace Business”，本文是阶段一：解决“鸡与蛋”问题的第二步——确定专注于供应还是需求。
相关阅读：如何开创及拓展 Marketplace 业务：解决“鸡与蛋”问题（1）
“在我们刚创立公司时，我们考察了当今最大型的marketplace业务企业，也就是eBay，Craigslist和亚马逊。我们发现这三家企业存在以上两个共同点：（1）他们掌控所有的供应，（2）他们平台呈现出来的产品和品牌形象都不怎么好看。我们从中得到的经验是，供应是重中之重。所以，我们决定将重点放在供应之上。我们推迟了品牌建设，先不去倒弄产品让它们呈现出美观的效果，我们只是专注于供应直到实现流动性。当时市场上有数十家其他企业走的都是另一个方向，它们也一次又一次地证明自己选择的错误。尽早创造规模化供应效果比什么都重要。” — Sander Daniels, Thumbtack
第2步：确定专注于供应还是需求
在确定了该如何限制marketplace业务（地理区域还是产品、服务类别）之后，接下来你需要确定将你们的大部分资源投入到市场的哪一边—是专注于增加供应（例如遛狗服务者）还是提高需求（宠物狗主人）。我从这项研究中得到的第二条重要的经验便是，绝大多数的成功的marketplace业务企业在早期都是将其几乎所有的资源集中在增加供应之上（这一比例在我采访的企业中占到了80%，在17家企业中一共有14家是这样做的）。在这些企业中，我们发现要么是供应推动了自身的需求，要么是口碑足够好而保证了需求。另外的3家企业（Rover、TaskRabbit和 Zillow）都是由于出现了明显的迹象表明供应不会是阻碍他们发展的问题所在，因此资源才迅速转移到了需求之上。而且，具有启发意义的是，其中一家企业在这过程中意识到他们根本不属于marketplace业务范畴。
在早期阶段，绝大多数成功的marketplace业务企业都将大部分精力集中在创造供应量上：
Eventbrite:
“在早期，我们单纯专注于推动供应，因为我们发现供应能够推动需求。具体来说，就是活动举办方的存在能够为我们网站带来更多的访问量。大多数活动组织者都有另外一些内在需求，他们会一并带到我们平台。另外，我们也认为供应方是最难争取的，因为活动入场券（至少在美国是这样）是通过一个平台来出售的，所以我们首先关注的就是获取供应方。” — Tamara Mendelsohn
Lyft：
“毫无疑问，供应增长是解锁Lyft需求增长的那把钥匙。” — Benjamin Lauzier
DoorDash:
“我研究了像我们这样的marketplace业务企业的发展和演变，结果发现都是一样的历程：找餐厅->找派送人员->找顾客。最大的增长杠杆一直是供应，也就是餐厅。搞定供应，他们会为你带来需求。” — Micah Moreau
Etsy:
“在早期，我们都非常非常看重卖家。平台市场需要卖家以及他们的产品或服务来形成足够的供应量，以此吸引买家。而且，早期的卖家同时也是买家，供应直接创造需求，两方其实都是同样的人。” —Nickey Skarstad 和 Dan McKinley
Caviar:
“餐厅，餐厅，还是餐厅。在餐饮领域，餐厅（我们平台的供应方）的存在推动需求的增长。因为餐厅都有他们自己的品牌效应，食客在我们平台看到心仪的品牌自然就会下单。” — Gokul Rajaram
Instacart:
“我们一直都是先专注于供应，然后才是需求。” — Max Mullen
GrubHub:
“在扩大规模时，我们总是首先考虑供应。” — Casey Winters
在少数案例（17个案例中的3个）中，供应增长可以自己实现，这种情况下，需求很快就会成为公司发展的主要制约因素。我对此的理解是，如果“供应”能够以一种超级轻松、超级灵活的方式获取，并且会带来有意义的收入时，你就无需去担心供应方。或者，是像Zillow那样，供应本来就是一种公开数据，只是以一种新的方式去使用这些数据。
Rover:
“对于我们而言，稀缺资源是需求。我认为供应从未成为我们的限制，获取供应对我们来说很容易。它本身就是我们所处的这个市场领域的特点：如果你是爱狗人士，你又是在家工作，多赚50美元对你来说也很有价值，那你为什么不选择我们平台呢？所以说，供应方很容易获取。但需求要困难得多，因为我们必须去改变客户的行为，我们必须说服客户心理障碍，可以接受让陌生人去照看他们的宠物，这点跟Airbnb有点类似。” — David Rosenthal
TaskRabbit:
“TaskRabbit从未受制于供应端，我们的供应端候补名单上有成千上万的人可以为客户提供服务。相比较之下，需求端对于我们而言更具挑战性。过了一段时间之后，我们甚至不得不向新的供应商收取一定的申请费用，以降低数量、提高服务质量，与此同时，我们还需要管理好用于处理供应商背景审查以及他们所需的其他入驻成本。”— Brian Rothenberg
Zillow:
“我们的情况有点特殊，因为我们最开始启动marketplace业务并不需要自己先去获取供应端（我们利用了公共数据）。我们首先用这些公共数据来获取需求，然后又用这些需求来获取真正的供应。没有需求，我们就无法获取供应。” — Nate Moch
最后一个特殊的案例是Patreon（艺术众筹服务供应商），它告诉我们有时候你可能需要承认你根本就不属于marketplace业务。
“很多人都认为Patreon属于marketplace业务型企业，这是错误的。这也不能怪他们，毕竟就连Patreon团队的大部分成员有一阵子都认为我们做的是marketplace业务。好在，我们及时纠正了我们的未来愿景和评估指标来适应实际的产品市场。意识到我们并不属于marketplace业务可以说是发生在我们身上的一件最好的事情。我们可以及时调整策略和关注点，专注于构建应用和开发者平台（类似于Wordpress / Salesforce / Shopify / Segment等），专注于去做那些YouTube、Facebook及其竞争产品都无法做到的事情。” — Tal Raviv
说到这里，如果您首先确认自己所属的领域是marketplace，那在确定了如何限制目标市场（是从地理位置角度还是产品类别角度）并选好了是专注于供应端还是需求端之后（供应端可能性最大），接下来你需要创建起初始的供需关系。在接下来的两篇文章里，我们将深入探讨marketplace领域这些最成功的企业是如何实现的早期供需增长，其中包括12种最常见的增长杠杆、最有效的策略以及一系列精彩的故事。敬请关注！
译者：aiko
