编者按：本文来自微信公众号“产品一二三”（ID:spm0123），作者：奇文天翔，找邦企头条经授权发布。
关于企业如何保持高速增长，陆奇强烈推荐过《闪电式扩张》这本书。
这本书的作者里德·霍夫曼LinkedIn联合创始人，曾经担任过PayPal高级副总裁。是硅谷最有名的天使投资者之一，曾经投资过60多家创业公司，包括Facebook和 Digg。
闪电式扩张是指在面对不确定性时优先考虑速度而非效率，从而追求快速增长。
闪电式扩张策略之所以有效是因为网络效应的存在。网络效应的存在导致赢家通吃，第二名可能就是一无是处，比如当年的移动IM大战，微信率先达到一亿用户，自此走上神坛，而第二名的小米米聊则逐步没落。
作为移动互联网爆发的亲历者，我们都见证了很多符合闪电式扩张模式的成功案例：小米、微信、滴滴、美团、字节跳动、拼多多...
但就像书中所说的
虽然闪电式扩张看上去像是好事，但它也充满挑战。闪电式扩张本身就很违反常理。商业战略的经典方法是收集信息，并在对结果有相当把握时做出决策。传统观点认为，要承担风险，但只承担自己能衡量和承受的适度风险。这意味着，这种方法优先考虑正确性和效率，而不是速度。
实际上这也是为什么很多职场人在快速增长的互联网公司中感到割裂和迷茫的根本原因，因为我们了解的都是传统的经典管理理论，但是“闪电式扩张”则是“反直觉”的。
《闪电式扩张》这本书总结了7条“反直觉”的规则，这些规则揭露的正是我们经历着、痛苦着的“残酷”真相
第一条规则：欣然接受混乱
混乱应该是所有高增长或者面临不确定性的互联网公司的标配了，所以职场社交APP脉脉的“职言”频道也许是它们最有黏性的功能了，因为互联网永远不缺的就是对公司混乱的吐槽。
大多数人都不喜欢混乱，因为混乱让人无法心安。但是书中指出了这个残酷的现实：
通过年度计划、收入预期等，传统企业努力维护管理、运营和财务业绩的秩序和规律。这种对秩序和规律的渴望是有道理的，因为它让公司可以对方法进行微调，使其尽可能高效，并让股东感到安稳放心。但是，当你进行闪电式扩张时，需要明确选择牺牲效率来提高速度，这意味着传统上对秩序和规律的关注需要代之以欣然接受某种程度的混乱。
第二条规则：聘用合时的人才，而不是合适的人才
关于这点我也深有体会，曾一度坚信谷歌文化哲学的我，坚持一定要招聘“创意精英”、“心中有火”的人。
几年前当我进入一家垂直类百亿美金市值公司负责新业务的组建的时候，没有缓冲的空间，被拍下了不切实际的业绩指标。
但招聘过程中却始终没有找到合适的人选，无人分担的时间里，强压之下，自己累的心力憔悴，最终放下了自己对“合适”人才的执念，选择了“合时”的人选，才在一定程度上为自己分担了不少压力。
虽然后来几经变化，没有经历太长时间，团队成员就已各奔东西，但是起码在那个阶段下，“合时”的人是可以解决一定问题的人。
关于这点，书中是这样解释的：
你需要“恰好适合”当前增长阶段的经理和高管，毕竟，这样你就不必担心团队无法帮助公司走到下一阶段。聘用曾管理1 000人的人才来管理一家10人公司实际上会适得其反，因为在这两个阶段取得成功所需的技能截然不同。
聘用合时人才，也意味着知道何时让不再合时的人离开。例如，一位出色的设计师可能在“家庭”阶段或“部落”阶段有精彩的个人表现，但作为大型设计团队一分子的工作效率较低。
所以作为互联网人我们需要习惯高速增长时疯狂招人、增长放缓时疯狂裁人这一残酷的现实。
第三条规则：容忍“糟糕”的管理
美团创始人王兴曾分享过他的创业心得
只要你能保持高速增长，所有的问题都至少在短期内能够被容忍，被掩盖，或者不会爆发。可能很多问题当时是个问题，你长大十倍、百倍之后它就不是问题了，甚至不需要解决他就自然而然地消失了。
创业的过程中会遇到很多的问题，给你一个建议就是，一定不要因为某个问题很重要，就停下来解决问题。创业公司一定一定不能停，没有什么问题是值得你停下来，甚至是慢下来去解决的，这样只会导致问题更加严重。
显然管理问题就是其中可以被高速增长掩盖的问题之一。
管理最大目的就是协同团队成员向目标前进，高速增长的背景下做的每一件事都有即刻强烈的反馈，每一个人都对打下天下后的回报充满憧憬。
就如孙子兵法所说
“善战者，求之于势，不责于人...故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”
高速增长的作用就如同“背水一战”营造出来的势一样。
关于这点，书中有如下观点：
进行闪电式扩张时，速度比拥有“运行顺利”的组织更重要。在正常情况下，你应该努力实现组织的凝聚力和稳定性。混乱动荡的组织会使员工感到紧张，挫伤士气。但是当你以闪电般的速度扩张时，可能需要在一年内重组公司三次，或者不断调整管理团队成员。
与头衔有关的问题是这种混乱的常见征兆之一。在“家庭”阶段和“部落”阶段，你没有时间仔细推敲晋升流程，也没有时间坐下来讨论某人名片上的头衔应该是“工程总监”还是“产品高级副总裁”（而且，你也没有时间设计和订购名片）。
如同当下的字节跳动还处于高速增长的阶段，仅仅依靠OKR就可以“治天下”，也可以扁平化，去头衔。
但是，我们要清楚，一旦高速增长停止，管理的问题就会暴露出来。
所以组织建设能力成为了互联网公司能否长期持续发展的关键因素。
这点在中国的互联网江湖中已经得到了充分印证：擅长组织建设的阿里指哪打哪，持续快速增长。擅长小团队敏捷作战的腾讯却是在许多重要战场无法突破深水区，而曾经移动互联网的代表小米也是公开承认自己的组织能力不够要补课，如今跃升为互联网第三极的美团也是把组织建设定为下一步的重点。
第四条规则：推出让你尴尬的产品
关于这点书中这么说
所以，是的，如果你是稀世天才并且能准确一致地预测市场需求，那么与通过反复试错更新换代相比，相信直觉将更快得到更好的产品。祝使用这种方法的人交好运！作为一介凡人，我更喜欢市场反馈。
这一点，在精益创业的MVP（最小可用产品）理念被普遍接受的当下，对于互联网人来说貌似已经成根深蒂固的一个观念了。
但是我们是真正真正的做到知行合一了么？
显然不一定。
比如对于通过写文章总结自己的工作而言，我发现身边很多人都做不到，不是因为他们懒，而是因为他们做不到“推出让自己尴尬的产品”
因为这种心理障碍，让他们错失了这一提升自己的很好方式。
第五条规则：让火焰燃烧
这一点实际上是和第一点“欣然接受混乱”相呼应的,高速增长+高度不确定性意味着混乱和四处起火。书中这么说：
我经常告诉企业家，创办公司就像从悬崖上跳下来，在跌落途中组装飞机。
在闪电式扩张的每个阶段，总有很多问题和事项亟待你关注，但你缺少解决它们所需的资源...闪电式扩张企业家存续下来的方法之一是决定让某些火苗燃烧，以便他们可以专心扑灭如果听任其肆虐就会毁掉公司的大火。
所以追求高速增长的企业适合使用OKR，不追求由上至下的全面、系统性，而是聚焦最重要的事情，集中资源突破，而任由其它次要的地方“着火”
第六条规则：做无法规模扩张的工作（一次性工作）
这一点产品经理应该深有体会，业务方经常会提各种无理的需求（动不动就要做个功能或系统），而同时开发人员则会鄙视为了只满足眼下的碎片化的需求。
书中这么说：
工程师讨厌做一次性工作。这不仅是浪费，还影响了他们的效率感。他们坚信传统观点，即最好第一次就把产品做好，这样只需要做一次。但是当你进行闪电式扩张时，低效就是规则，没有例外。
在我的记忆里，阿里巴巴曾经被认为是没有技术基因的公司，最初的淘宝网简陋、漏洞百出，当时很多人认为技术将成为它发展的瓶颈；早期京东使用的是.net的技术架构，也一度被观察家论断它的发展将死于架构的限制。
今天的事实告诉了我们，当它们生存、壮大以后，欠下的债都是可以还上的。但是如果当初在发展过程中它们追求不“负债”，也许就活不到今天了。
第七条规则：忽略客户
这一点可能是让我最难接受的一点，因为作为一名产品经理出身的人来说，“以用户为中心”已经是根深蒂固的一个概念了。
长久以来，客户服务的基本规则一直是“客户永远是对的”。但对于许多闪电式扩张公司而言，关键规则是“只要不降低速度，就尽可能提供客户服务……这可能意味着没有客户服务！”
但是事实上我们看到当今的许多互联网巨头都是伴随着大量的客服服务质疑成长起来的，比如早期淘宝的假货问题、滴滴的黑车问题、拼多多的假货问题等
当然我们需要辩证的看待这个问题，这条规则只是高速成长过程中为了存活的权宜之计，如果惯性的忽略客户，最终“出来混终归是要还的”
写在最后
《闪电式扩张》揭露的这7条“反常识”规则看上去会让“老实”的互联网职场人无所适从，接受混乱、无序那我们究竟该怎么做事呢？
习惯了西方自然科学教育的我们推崇逻辑、有序，按照这个思路确实是很难消化这些规则，但是我们的中华文明的起源之一《易经》强调的就是“变”，万事万物时时刻刻都在变化。
所以用战场来比喻互联网的江湖是最适合不过了，法无定法，兵法运用之妙存乎一心也。
了解这些规则是让我们明确互联网公司在高速增长过程中的规律，及时调整预期，放弃不切实际的期望，适应这些变化。
知了这个阶段的“止”，我们才能适应性的“定”，而后才能静安虑得。
作者简介
奇文天翔，产品老兵，曾在网易、国内某龙头金融集团负责用户产品，当前在某移动互联网巨头负责金融子业务。
