战略管理的流程：
（一）战略分析
1.确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
2.外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、行业环境和经营环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
3.内部条件分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对企业行为产生怎样的影响和制约。
（二）战略选择（制定）
1.制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2. 评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：一是战略的适宜性，即考虑选择的战略是否发挥了企业的.优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度；二是战略的可接受性，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；三是可行性，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。
3.选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
（三）战略实施
战略实施就是将战略转化为实践。战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得； 为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施过程中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上来，那就只有失败的结果。
一、把增长作为战略的结果，而非投入要素。
增长再重要也不能是最高的企业目标，尤其不能把销售收入的增长作为最高目标。相反，把增长看作产出（而不是投入）会令基础更为牢固，因为一个企业是否必须增长，能否增长或者无论如何不可以再增长了，这些都仅由战略性信息来决定。
二、超越企业规模的双面性。
一方面，企业可以变为目前的几倍规模。另一方面，企业在新世界中不能再变得更大了，因为很有可能，大的市场将被小企业操控，甚至被小企业统治。想象赫尔曼·西蒙所说的“隐形冠军”。实际上，其决定作用的不是规模，而是实力；不是数量，而是速度、质量、适应能力以及自我管理的能力。
三、洞察多元化战略的复杂性管理本质。
对于中小企业来说，根本不能推荐多元化的发展战略。这是因为，它们通常缺乏两个重要的前提条件：资本与管理。
四、优先处理的任务是开发利用自身优势，而不是去除自身弱点。
一个去除了自身所有弱点的'企业，仅仅是中等水平，还算不上好。尽管现有的弱点在每一条战略中都产生一定的影响。真正的企业成果源自于对自身优势的开发和充分利用。
五、依赖于数据的精确性来制定战略。
正确的战略不依赖于数据的精确性。一项依赖于数据资料精确性的战略，从一开始就具有极高的风险，它在面对数据中不可避免的波动和不精确时，也不再那么强有力了。
六、不依赖于预测来制定战略。
最好的战略不依赖预测。企业必须注意那些一次也没有能预测到的个别事件，其中往往有着最好的机会。真正其决定性作用的，不是那种还未发生，而是已经发生，即其自身已经发生改变的事件。
七、避免陈词滥调和空洞言论使合理战略化为乌有。
认真负责的战略规划书需要彻底且谨慎的思考，通常还有对关乎企业生存能力核心问题进行着魔般的讨论。
