企业及企业家“无力感”的三大表现
首先是产品市场竞争无力。产品技术含量低，产品没有差异化，只能在同质化的低层次市场上血拼价格，最终无利润，赔本赚吆喝，企业失血过多而力竭。
其次是组织肌体无力。企业肌体三无，无团队、无组织理性、无组织能力，企业全靠老板一个人的能力与智慧。没有打造团队，没有将能力建在组织上，企业的发展自然受制于老板有限的生命时间和精力。企业家疲于率队攻山头，到处救火，最终身心疲惫，老板这绿皮火车头再也无力拉动企业整列车箱前行。第三是资本供给无力。现金流紧张，企业大脑供血不足，缺氧，面对投资者及银行的紧逼无尊严，面临资本耗尽，现金断流，企业始终命悬一线。
打造企业产品力、组织力和资本力“三支柱”
我是产品主义者，一直倡导企业要产品至上，才有持续的生命力，企业要硬，就是硬在好的产品与服务上。正所谓“以客户为中心”，如果没有好的产品，以“客户为中心”就是一个伪命题。要有过硬的产品，首先就必须做到技术创新领先。实现技术创新领先，就要持续加大技术创新的研发投入，要在研发上真金白银地砸钱，没有其他捷径可走。华为能够走到今天，就是靠产品技术创新，就是靠每年从销售收入里至少拿出10%以上投入研发。从1998年颁布的《华为基本法》时就规定：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势（第二十二条）；我们保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）。华为现在的研发投入在2019年销售收入占比14.6％。其次，产品要硬，硬在“真材实料，货真价实”上。例如，海底捞无疑是一家优秀的餐饮企业，以服务见长，其销售收入和市值居中国餐饮企业第一，但我为什么更看好杜中兵所创立的巴奴毛肚火锅？因为杜中兵是“真材实料”的产品主义的忠实践行者。杜中兵认为产品主义的本质是战略，而战略的本质是排他，是别人无法跟风模仿。2014年，巴奴开始聚焦于毛肚，而市面上火碱泡发的毛肚口感不好。杜中兵遍寻发制毛肚的好方法，最后，巴奴和一所大学合作，采用木瓜蛋白酶嫩化技术来发制毛肚，使毛肚的口感较之市面上的毛肚更为脆嫩可口。毛肚成了巴奴的特色产品。此外，巴奴所有的原材料都要求做到：原产地货真品正，安全健康可追溯。
再次，产品硬，硬在卓越的营运系统、精益化的生产制造、敏捷而高效的供应链管理、独特的市场与品牌管理上，以此能够打造出成本领先、高品质、高性价比、高品牌体验的产品。第四，硬在技术与产品创新要向善，行善，而不是作恶。好产品的背后是企业家的好人品，和正确的价值立场。举几个反例来看。毒品的技术创新含量越来越高，产品的品质越来越好，但这种所谓的高品质产品所满足的是人性恶的欲望，损害人的身心健康。许多互联网公司利用人性的弱点所开发的游戏产品就是在作恶，而不是行善。许多高科技企业基于大数据的产品创新毫无底线地侵犯个人隐私，形成数据垄断后，绑架消费者，剥夺消费者的知情权与选择权。这种技术创新与产品力是脆弱而不足取的，最终难以支撑企业持续做大做强。
企业光有好技术、好产品能不能做大做强？为什么很多科学家创办的高科技企业注重研发，也有创新性、技术含量高的好产品，但企业还是做不大，活不长？答案是：光有技术和产品，没有组织力，好产品卖不好、卖不大、卖不长。举一个典型的例子。我曾在一家上市公司当独董。这家公司的老板是一位有资格评院士的教授，绝对的行业技术权威。他的公司上市时，与竞争对手的规模差异不大，而且在某些技术领域超越竞争对手。每次谈到竞争对手及竞争对手的老板，他都显得不屑一顾，满脸瞧不上，觉得竞争对手的老板不懂技术。每次我跟他争论说，竞争对手的老板虽然技术没你强，但人家胸怀宽、格局大，能吸纳优秀人才，注重组织能力建设，能整合全球技术与人才资源。相比起来，这家公司的老板是技术专家，也注重技术创新，但他有两个致命的问题：一是只懂技术，不通人性，胸怀不够。专家型企业家往往自我，技术牛，但不懂江湖中的人情世故；只关注事与技术细节，不关注人，对人才要求理想化，苛刻，也舍不得分钱让利。我在这个企业做独董，月薪只有5000元。他还常跟我讲，你得为我们公司多做贡献，像你这种教授级管理专家，钱不重要，帮助企业做大才能有成就感。我只好无奈地说：你是上市公司老板，身价百亿，钱对你不重要，但对尚未达到完全财富自由的我及其他人才来说，成就感固然重要，但钱仍然很重要。当年他聘请的总裁，年薪才给15万元，还觉得给多了，而竞争对手的高管收入都在百万以上。企业家如果只懂技术和产品，不懂江湖，不通人性，不了解人的需求，就没有优秀人才愿意追随他，最后大树底下不长草，独木难成林。1995年我们人大六位教授去华为做咨询，为什么大家愿意全身心投入，一下课就往华为跑，甚至大年三十都在华为上班？就是因为任正非懂人性，了解教授们的需求，给名、给利、给尊重。黄卫伟、吴春波等教授在华为一干就是20多年，将最有才华的岁月献给了华为。所以组织能力最核心的是吸纳、培养和留住优秀人才的能力。二是只抓技术与产品，格局不高，不关注战略与经营命题，不抓团队与组织能力建设。专家型企业家往往过于事必躬亲，关注细节，不抓大放小，而是抓小放大。我自认还算是一个战略与文化咨询专家，但这位老板从来不与我深谈公司的战略、组织与人才机制问题，每次都是带我去车间看新产品，并沾沾自喜地对我说：这款产品是我亲自设计的，这项技术是我独创，技术有多先进，比竞争对手牛在什么地方。进而对竞争对手的产品及老板一通贬，瞧不上。殊不知竞争对手的老板本人虽然在技术与产品上不如他，但人家有格局，抓战略，带团队，建组织，能够用比他更懂产品和技术的人才。十五年后人家规模是他的十几倍，整体技术水平也领先于他，品牌和产品畅行全球。所以，好产品要卖好、卖大、卖久，必须要有组织力。企业的组织力建设怎么抓？如何让组织持续打大仗，打胜仗？我认为主要包括以下几个要素。第一，抓基于文化价值观的组织领导力。企业家精神与企业文化是组织能力之魂，是企业组织能力发展不竭的动力源泉，企业家的自我超越与团队领导力是企业组织能力建设的第一能力要素。因此，打造基于文化价值观的团队领导力，企业就可以聚集组织所有力量，朝着一个共同的目标，力出一孔、利出一孔，从而形成组织强大的凝聚力与战略牵引力，实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力的转型升级。也就是说，一个组织的核心力量来自于共同的信念、共享的价值观，来自于企业家精神与高层领导团队领导力。第二，抓干部队伍建设。干部队伍是组织的骨骼系统，干部队伍的稳定、团结与战斗力是组织打胜仗的保证。干部稳，危机关头队伍不会乱；干部团结，队伍就坚如磐石；干部带头冲锋陷阵，队伍就势不可挡，就能持续打胜仗。“正确路线确定以后，干部就是决定因素”。为此，华为、阿里、小米等优秀企业都专门设立总干部部，将“建组织、出干部”作为组织能力建设的两大核心要素。第三，抓流程化组织建设。流程是组织的血脉，流程不畅，血脉不通，组织就没有速度和效率。华为任正非在2003年就指出：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。华为组织管理体系建设就是要从IPD、ISC等流程建设开始，坚决按客户化的流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威（任正非2003年内部讲话《在理性与平实中存活》）。美的这几年由方洪波主导的组织变革789工程，也是以客户为中心，拉通组织流程与职能建设，通过组织赋能体系建设，来实现业务突破。第四，抓组织资源的整合与组织结构优化。组织的资源包括人才、技术、品牌、资金、信息、知识、客户、公共关系等，组织资源决定着一个组织的能力大小与成长边界。组织结构决定着人与资源的组合方式与劳动组织、协同方式，决定着资源的能量释放程度与质量，从而决定组织能力的释放强度和力度。因此组织资源的聚合与有效配置、组织结构的变革与进化，是组织能力建设的核心内容。
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