广发关铁军:银行加速数字化转型的一些思考

慧税会计 发布于2020-06-03 14:55 阅读数 480

编者按:本文来自微信公众号“九卦金融圈”(ID:jiuguajinrong),找邦企头条经授权发布。

作者:关铁军(广发银行网络金融部总经理)

编辑:金明正

来源:九卦金融圈

当前,国内新冠战疫趋向平稳,全球防控还在紧张进行,无论出于免接触服务的直接要求,还是加快国内包括新消费在内的各种经济复苏,抑或面对愈加复杂多变的世界经济格局,深化银行业线上化进程、加快数字化经营转型、谋求高质量发展均时不我待。

银行数字化转型是落实国家战略有效服务客户的必然要求

实施数字化转型是落实国家战略的必然要求。

2014年,大数据首次写入政府工作报告,2015年,国务院正式印发《促进大数据发展行动纲要》;2016年,《十三五规划纲要》中明确提出国家大数据战略;2017年,政府工作报告明确提出深入推进国家大数据战略和促进数字经济加快成长工作要求;2018年,“建设数字中国”写入十九大报告;2019年,十九届四中全会《决定》首次提出“数据”作为生产要素之一且参与分配,同时明确推动数字政府建设。

银行业作为社会经济重要参与主体,自身数字化转型和支持各行业各门类经济体发展数字经济是落实国家战略部署、提升自身竞争能力和服务支持能力的必然要求。

实施数字化转型是提升客户满意度的必要保障。2019年,十九届四中全会提出依法保护个人信息,《个人信息保护法》列入人大立法规划,《个人金融信息(数据)保护试行办法》启动征求意见。2020年1月,银保监会正式发布《中国银行保险监督管理委员会令(2020年第3号)》《银行业保险业消费投诉处理管理办法》,这是进一步落实国务院办公厅《关于加强金融消费者权益保护工作的指导意见》(国办发〔2015〕81号)和四中全会精神的重要举措,也凸显了全行业牢固树立以人民为中心的发展思想、切实提升消费者满意度、维护改革发展稳定大局的政治站位。

银行业提升数字化经营服务能力和数据管控能力,加快数字化转型,有助于在保障广大客户权益的前提下,基于对客户及其需求更为精准的刻画、识别乃至预判,提升客户咨询服务的解决能力和效果,提供更加及时有效符合场景乃至情境的服务,有效降低服务门槛、增加获得感、拓宽普惠深度广度、提升客户体验,是从源头做起的做深做透做细服务安排。

实施数字化转型是强化复工复产恢复经济发展的必然要求。

在世界疫情警报尚未彻底解除的情况下,今后一段时间内,免接触少暴露依旧是工作生活基本要求,这客观上推动客户和业务从线下网点向线上尤其是移动端转化,同时,受疫情影响最大的餐饮、住宿、娱乐、教育、旅游等行业,为破解疫情影响实现复工复产,纷纷向线上寻求转型发展机会,这些大众生活不可或缺的衣食住行娱教服务背后,都需要银行提供账户服务底层支持完成支付,以支付为结合点的金融向非金融延伸。

今年的政府工作报告提出,守住“六保”底线就能稳住经济基本盘,在守住“保”、夯实“稳”的基础上思进,必将促使与银行、企业、大众客户相关联的服务链条在线上衔接渗透和延伸,有利于丰富银行App非金融服务场景,促进生态构建,提升客户粘性。

此外,在检视国家应急保障体系时,不难发现,关系民生大计的产业体系,在供给侧和需求侧信息精准对接、实现高效生产、数字化仓储、按需准确调配、数字化运营等方面,还有大量空白有待弥补,疫情之后的经济复苏和持续建设,尤其是发力新消费推动,均对线上化经营和数字化转型提供了更高要求和直接动能。

加上当前全球经济低迷、全球化资源配置和分工协作阶段性停顿,大国竞争愈演愈烈,各行各业通过产业线上化、数字化、智能化转型增强竞争实力成为必然趋势,这对银行业自身发展以及及时提供契合产业发展所需金融支持同样提出了新的要求。 

银行业数字化转型是线上金融进阶发展的必然结果

银行业电子化、网络化基础扎实

1979年改革开放初始,国有专业银行陆续从央行或从财政部恢复独立设立至今,银行与科技结合的步伐从未停歇,会计电算化、管理信息化、大小额支付清算自动化均是阶段性重要成果。近20年来,随着互联网技术的应用深化,网银、手机银行等线上服务渠道开始兴起,线上化服务随之展开:2001年6月人总行发布《中国人民银行令【2001】第6号》《网上银行业务管理暂行办法》,明晰了对网上银行的管理要求,2006年1月银监会同时发布《中国银行业监督管理委员会令2006年第 5 号》《电子银行管理办法》和银监发【2006】9号《电子银行安全评估指引》,业务进一步扩展至手机银行和电话银行,也进一步明晰了机构监管要求。商业银行自此纷纷设立电子银行部门。

 与监管规范穿插的业务状况则是,大中型银行普遍在2000年前后推出网上银行服务,此后陆续推出基于SIM卡技术和运营商合作的短信银行等手机金融服务,2010年前后基于wap2.0推出手机上的wap网络银行服务,因其均在手机端完成,因此也多以“手机银行”命名,2013年前后各行陆续基于安卓和苹果操作系统搭建客户端版的APP服务,即当前统称的手机银行APP或简称手机银行,2013年当年,多家银行也先后推出了微信银行服务,此后至今陆续新增小程序、开放银行等移动金融服务模式。即:2000年左右,银行线上服务以PC互联网为主,2013年左右进入以手机银行APP为主的移动化阶段。 

线上金融服务探索尝试较为充分

与银行线上化服务几乎同步,PC端:淘宝、支付宝分别于2003年5月和10月问世,2005年起支付宝拓展代收水费,2008年推手机支付,公用事业缴费,水电煤交费,物业、有线电视等刚需、高频生活类金融应用快速铺开,支付行业随之蓬勃发展,2010年年底人行开始发放支付牌照。移动端,2011年,淘宝陆续基于塞班、JAVA和安卓操作系统推出APP服务,2013年支付宝APP推出,同年推出余额宝,第三方金融服务范围随之广为扩展。

2014年底,微众银行正式开业,随后网商银行、百信银行等互联网银行陆续设立,这些新型银行均仅以APP为主要服务渠道。传统银行则一方面深化与第三方的各类子支付业务,另一方面,启动了基于电子账户的各类互联网化的业务创新探索,线上支付、直销银行、联合贷等资产负债中间业务等各门类尝试均属期间产物。

互联网技术应用回归主体服务本源

直销银行因其基于二三类账户的服务已被可以支持全门类账户服务的手机银行涵盖,除个别建有独立互联网银行核心且志在独立持牌互联网银行的机构外,其余基于面向柜面的核心系统而建的直销银行,如无充分业务支撑或承接战略任务,迁移合并至与其同源的手机银行已是行业共同选择。

此外,自2015年起至今,电子账户体系和网联平台建设、支付机构断直连和备付金集中管理等行业重大安排陆续完成,互金风险专项整治持续深入,对银行出资金、互金做导流、核心风控在外的各类引流型联合贷强化管控,加上客户对线上金融服务日益提高的“审美”要求,2018年前后,银行业线上金融探索方向和发力重点逐步重新聚焦手机银行APP等线上服务和经营,在自有渠道展开全渠道经营和向合作机构输出标准化金融服务,建设自有生态和开放服务能力融入服务场景,已经成为线上化转型发展的必答题。

此间互联网金融公司利用所积累的流量和数据,推动平台化经营、场景化服务和生态圈建设,同时输出风控、互联网中台、移动端底层架构等全面数字化能力。

银行线上渠道成为数字化转型前沿

疫情防控常态化正在加速各行各业线上化转型,银行业手机银行等线上“门店”作为客户接触的“第一现场”,在发挥非接触、零接触服务作用的同时,其集线上品牌传播、基础服务、客户经营、风险防控于一身的线上化、数字化运营作用被广为关注,挖掘“第一触点”价值已成为行业共识,各行实操也在不断深入。随着线上开户条件日益成熟,各行积累的线上服务和经营能力将有更大用武之地。

线上渠道作为线上数字化经营转型的窗口阵地,既综合展示各行包括客群数量、质量、结构、生态基础综合实力,同时也充分发挥渠道本身特有的连接作用,整合承载内外部对客服务能力;平台经营工具作用,建设直播、视频、视讯、社群、游戏、资讯、活动等各类平台能力;营销及传播作用,围绕拉新促活转化转介和品牌形象建设推出各类专属优惠或品牌认知安排;生态构建承载作用,在既有金融类服务基础上,不断叠加高频场景服务,根据客群特点丰富专属服务。

随着数据埋点、标签不断丰富,模型分析运用能力不断提升,识别、预判、分析、策略制定及执行能力不断提高,围绕个性化推荐、差异化服务、关联业务及客户联动、流失预警及挽回等深度经营成为可能,用户与产品和服务之间的连接更加有效,经营管理目标与路径规划更加有的放矢。

线上渠道为一线机构和人员提供的各类线上化经营工具和数字化能力,形成线上线下协同经营合力,对于降本增效提升竞争力实现转型发展至关重要。

银行业数字化转型全面覆盖服务、经营和管理

首先,要在推动全面管理数字化转型上达成共识。各类新技术的应用深化和管理数据的不断累积,为建立精细化科学管理体系提供了系统、工具、方法和数据来源等多重保障,行业竞争能力和经营服务能力,已从比拼前端业务能力,逐步延展到后端管理能力。

加速构建数字化管理“大脑”和传导“中枢”,是迎接数字化转型并决定能否胜出的必答题。

全面拥抱数字化转型,加快完成从理念到实操的各种重塑,启动从管理到经营全方位成龙配套的系统化能力和体系建设,尤其是围绕全面风险管理、绩效管理、激励评价体系、行业研究等核心经营管理能力的数字化能力建设,时不我待。数字化转型应成为全行业、全行、每个岗位和从业者都应肩负和自觉推动的任务,覆盖战略和战术全景和经营管理及企业文化建设全程。

各行近期调整设立数字金融相关架构和职能的动作已见端倪。

其次,要将线上服务和经营作为管理重点,投入对应资源予以保障。单从零售线上服务看,历经多年发展,功能丰富度、电子银行渠道替代率、线上客户转化率、线上渠道销售占比等表现均显示,银行线上服务能力在持续提升,线上渠道已成为客户最终完成服务或交易的主阵地。

线下网点为此所做“售前”服务在整体经营中的成本占比、可向线上迁移及应向线上迁移而实际并未迁移程度、线上线下及跨条线是否有效协同、综合经营效果是否最优/最大化等等所需更为细化管理,还需引起足够关注,对线上服务渠道建设、成本节约、生态构建及客群建设、支撑分行线上经营、发挥“连接”作用的价值,相应的投入及产出,还需细化财务管理,基此形成更为有效的渠道经营策略。

目前,从银行全面管理的角度,线上渠道及其承载部门定位及资源投入与实际考核要求存有“剪刀差”情况均不同程度存在。唯有不断调优,合理摆布资源,不断优化职能定位,有序分工协作,并施以配套可行的科学激励考核,才能将战略上的重视落到战术层面有效实操。

也正因此,尽管多数同业形式上均会设置不同类型的考核指标,用以衡量线上渠道部门价值,基于全面经营管理视角做通盘管理和部署的银行,才更能使资源投入与目标任务及战略安排基本匹配,从而实现线上化数字化经营转型推动高质量发展,稳步走在行业前列。因此,推动数字化经营管理转型,首当其冲是要把线上化建设、服务、经营等相关事项纳入全行数字化转型管理体系。

第三,数字化转型要回到服务客户的初心,从重视客户触点做起,释放线上渠道建设、服务、经营三位一体潜能。线上化转型和数字化经营要义是在客户和产品/服务之间建立有效连接,让供给和需求有效对接,从而实现双赢创造价值。

具体到线上渠道,其建设、服务、经营三位一体密不可分的特点,有赖数字化加持,更为相得益彰。同时,线上渠道还为分支机构和一线人员提供多样化展业工具和数字化精准营销和服务能力,使线下经营拥有了线上支撑和数字化抓手,从而倍乘了线上线下协同和“连接”的价值,这些客观上都是基于洞察客户需求、提供“想你所想”场景化情景化服务目标,把宏观宽泛的“以客户为中心”概念,具体细化到客户每一个点击、每一次交互的触点管理服务内容。

为此,必须以数字化为基础,构建完备的产品建设、体验设计、运行维护、经营推广、品牌传播、数据支持、监管协同等在内的线上化服务能力和经营体系,确保数字化转型所必需的数字化精细化实践安排。

银行业数字化转型需要打造差异化竞争力和打好数字化基础

回顾银行近二十多年的发展,在行业同质化和差异化之间始终莫衷一是,笔者一直认为,当今线上化和数字化转型进程,正在加速行业分化。无论力求巩固先发优势,还是图谋后来居上,都需致力于打造差异化竞争能力。围绕生态构建、客群经营、转型发展、价值创造等共同目标,业内机构对电子政务、智慧城市、高端客群服务、行业生态、能力开放等切入点和着重点的选择各不相同。

打牢银行业数字化基础、挖掘和建立各机构差异化竞争优势,是全行业乃至监管层的共同课题。重新审视自身经营与风控能力、现有客群基础及业务结构、盈利及发展模式、生态构建能力、政府、股东及其他关联合作资源。

适时做包括战略定位调优、资源配置调整、职能及协作流程优化等在内的动态持续加减法,敏锐捕捉疫情防控情势下,政府深入数字化转型战略、深化网格化社区管理、推动新消费和数字化智能化建设等宏观战略方向和微观服务机会,同时寻求监管部门在风控和转型方向方式方面的认可,有助于不断校准和找准适合的差异化发展路径。

在数字化转型基础建设方面,要建立数据标准和存储规范。银行是数据的富矿,拥有自身各类经营管理信息,以及海量客户的身份信息、账户数据、财富数据、交易数据等等第一手数据,但不同程度存在的存储分散、口径不同、同步不及时等问题,限制了数据能力的发挥,以用户(数主、数源)为节点,数据应用为导向,对存量数据进行清洗,对新增数据进行“有序码放”,是必须做的基础工作。

要提升数据运用能力,充实各类数据应用人才,建设包括数仓在内的数据加工、存储、分析平台、系统、模型和工具,建立数据报表、埋点、指标设置及分析工作体系,确定包括产品运营、用户运营、活动运营、触点及入口管理、线上化工具建设和组织推动等各类经营管理目标,并与数字化分析场景相融合,同时在合规前提下,补充外部数据,完善客户画像,对客户行为有更为深刻的了解,为深化管理数字化而做的各类基础工作也应同步深入开展。

建立数字化转型的观测体系和人才保障

当前,包括银行业在内的各行各业发展都离不开科技支持,科技与业务深度融合已成常态,科技投入攀升,能反映各行重视对于科技及其应用的重视程度,在此基础上,有必要进一步建立起衡量数字化转型的全面观测体系,用以有效揭示数字化转型程度和效率,厘清金融科技、科技投入、数字化转型等既高度关联又截然不同的概念,有效推动数字化转型。

从推动数字化转型的具体实践看,要提升全员尤其是关键节点、关键路段人员认知及能力水平,在线上渠道建设、服务和经营过程中,尤其是流程设计、页面呈现、交互安排、消息触达、入口及触点摆布、活动组织、工具建设、新技术应用研究、战略规划、绩效管理等方面人员的数字素养和专业能力,有效撬动转型发展。

综上所述,网络化、线上化服务为数字化转型提供了数据采集、分析、决策等基本条件。线上化服务和经营是推动数字化服务进而推动数字化转型的重要切入点,技术应用为推动数字化转型提供系统、平台、算法、算力等科技保障,培养数字化转型所需的各类专才、扩大传统管理视角和视野,形成贯串数字化服务、经营和管理的全面转型共识,切实加强数字化转型顶层设计,明晰战略规划和战术安排,建立打造差异化发展优势,是银行业数字化转型过程中需着力推动的具体安排。

银行业创新管理手段、管理模式、管理理念,深入挖掘数字化转型发展潜力,也必将为我国治理体系治理能力现代化建设和高质量发展做出行业应有贡献。