瑞幸一夜跌去350亿!互联网咖啡的魔幻往事和数字“遗产”

发布于2020-04-03 18:55

编者按:本文来自微信公众号私域流量观察,作者燕尾,找邦企头条经授权转载。

猝不及防的,瑞幸给自己的股价发了一张1.5折券。

瑞幸是当代最具争议也最迷幻的商业话题之一,从互联网咖啡起家、创建轻食+小鹿茶全品类矩阵、进军新零售、随后又似乎打算成为一个电商平台……上至资本与媒体,下至咖啡爱好者与普通百姓,各个圈层皆有人热捧有人嘲。

4月2日瑞幸咖啡发布公告表示,经董事会委任的特别委员会调查显示,公司首席运营官刘剑及其部分下属从2019年度Q2起从事某些不当行为,公司2019年Q2到Q4与伪造交易相关的销售额约为22亿元人民币。

公告发布后,瑞幸盘前股价一度暴跌超85%,跌去350亿,足以载入资本世界史册。

股民都懵了,这美股刚有些起色……

但在争议之外,其实换个角度想想,瑞幸是死是活又与我们何干呢?

因为更糟糕的事情是,虽然瑞幸很可能没有明天,但他的对手也早就没有今天了。

星巴克被逼着做起了外卖,却始终在外送咖啡市场夺不回龙头地位;最早的“互联网咖啡”连咖啡大幅关店,渐渐淡出人们视野;唯一的好消息是Costco终于摘下了“万年老二”的帽子,因为被挤下去了。

大牌尚且哀鸿遍野,就更别提普通的小咖啡馆老板们了。

如果你是瑞幸的竞争对手你要怎么办?

再换句话说,

如果你所在的行业某一天也出现了像瑞幸这样搞“自杀式袭击”的玩家,你要如何避免惨死,甚至好好地活下去?

其实咖啡行业是一个很好的标本,本文将分为两部分:

咖啡行业的魔幻往事

中国的咖啡行业其实畸形已久。

悬在大伙头上的刀有两把,一新一旧,新的是瑞幸,旧的是星巴克——此处或许会令读者迷惑,毕竟星巴克的口碑向来不错。

因此我们先从星巴克说起。

据统计资料显示,2018年国内有大约10万家咖啡馆,从数量上看,九成为非连锁咖啡品牌(门店数量不超过1家),连锁咖啡馆总数仅1万家左右,占比10%。而如果以营收衡量市场集中度,咖啡馆行业前5市场份额合计可达79.6%,其中星巴克一家独大,市场份额占比51%。

然而咖啡和奶茶同样是在卖“水”,甚至两个行业的毛利率都在70%左右,相差无几。与之相比,奶茶行业有高档定位的品牌如喜茶、奈雪的茶,同时也有定位大众的品牌如喜小茶(喜茶旗下新品牌)、一点点、COCO,那么不妨试着回想一下:

中国为什么没有崛起平价的大众定位的连锁咖啡馆?

虽然我们对“现磨咖啡=高档”这件事早已习以为常,但这可不是什么“正常”。

不提美国英国这些咖啡文化深耕已久的西方世界,也不提日本韩国这样同在亚洲的发达国家,即使在泰国,街边也不乏平价咖啡馆如Café Amazon,其在全世界拥有分店2924家,年销量超过2.25亿杯,其售卖的和星巴克差不多的一杯咖啡仅60株(约为人民币12元)。

甚至街边就有大量手推车在卖现磨咖啡,8元一杯美式绝对令人欲罢不能。

而在中国,最早进入咖啡市场的星巴克一直以来都在宣传咖啡的高档属性,如今相较于奶茶行业,咖啡馆更大的门店面积、更精美的装修、更昂贵的选址、更高成本的咖啡师……已经成为行业标配。不这么做,跟不上同行,但这么做,一扭头就会发现:

浓眉大眼的星巴克在拿地这件事上可是有特权的。

根据蛋解创业的调研显示,一般情况下,在北京开咖啡馆,人工成本在25%-30%左右,房租成本25%左右,运营管理、折旧、损耗成本15%左右,普通咖啡馆能够收支平衡就不错了,如果算上老板的工资,大概率是亏损。

但由于许多大型购物中心的物业希望能引进国际品牌吸引人流,因此会给星巴克这类行业巨头更低廉的租金。蛋解创业举了一个例子:

同样一间店铺,普通小品牌可能需要12-15元/天/平,还不一定租得到。而星巴克能做到3.5元/天/平,仅房租一项,星巴克相对于小品牌,成本至少能降低15%左右。而根据星巴克2018年财报显示,星巴克中国/亚太地区营收收入12.273亿美元,利润2.215亿美元,大概15.9%左右(除去股权投资收入)。

15%与15.9%,这是多么微妙的两个数据。与其说这之间的0.9%是星巴克留给其他咖啡馆的盈利空间,不如说是提前给对手挖好的坟墓面积。

不妨反过来想想,如果星巴克在房租成本这件事上没有这么强大的议价能力,他们真的还会在中国卖力的宣传“第三空间”吗?

星巴克用一场美好的幻梦,扼住了竞争对手的喉咙。

但随后,星巴克也为这样的品牌策略付出了代价。由于在门店和人力上的高度押注,使他们根本不愿意做也不希望有人去做一件事——外卖。

在2018年以前,即使美团和大众点评等外卖平台已经成型已久,但星巴克却迟迟不开展外卖业务。彼时星巴克中国CEO王静瑛的解释是:

“有不少咖啡店在中国提供外卖服务,但星巴克很注重咖啡品质和顾客体验,外卖必须保证饮品的品质和体验和我们在门店所能提供的是一样的。”

但「注重品质」这个理由似乎不太靠谱,按这个逻辑,星巴克为什么不拒绝顾客打包带走?

大势不可违,2018年左右外送咖啡开始迅猛兴起。就在这一年的第三季度财报中,星巴克在华业务销售额首次出现负增长——从2017年8%的高增速开始,2018第一季度下滑为6%、第二季度下滑为4%、第三季度下滑为-2%。

而在另一方面,早期星巴克拒绝外卖,甚至养活了一批第三方代购。而在这批代购中涌现出了最早闻到商机的“互联网咖啡品牌”——我们说的不是瑞幸,而是连咖啡。

连咖啡是以微信公众号为入口的咖啡外送平台,以提供星巴克、Costa等咖啡外送服务积累用户。

2015年8月,连咖啡剥离星巴克等第三方品牌的咖啡外送服务,开始独立成为一个“互联网咖啡”品牌。

成立后三年,即截至2017年底,连咖啡在北上广深布局站点100余家。

这原本是一个美好的故事。在2017年底连咖啡已经实现盈利,商业模型得到初步验证,假若在保障盈利的前提下能逐步扩大线下布点提升营收规模,或许真能在星巴克“0.9%”的坟墓外找到一片新天地。

可惜连咖啡并没有得到稳步发展的机会,因为瑞幸来了。

很多人认为瑞幸的能力无非就是“便宜”,根本算不得什么竞争力,但少有人知道的是当初连咖啡甚至比瑞幸更便宜。

彼时超人测评曾精细测算过两家优惠活动的力度。在两家几近相同的拉新赠杯的福利之外,用户尽可能地参与各类优惠活动时喝连咖啡仅需7.2元/杯,而喝瑞幸咖啡则需10.5元/杯。

可连咖啡最终输在了“品质”上。

这其实是一个残忍而现实的问题:决定外卖咖啡品质的是什么呢?通常人们会认为是原料或工艺,但事实上30元以内的咖啡在原料和工艺上的操作空间是很小的,真正影响产品品质的要素是规模。

神州系(神州租车)的瑞幸更有钱,就能铺更多的门店,在物理意义上更接近用户,并和最好的第三方物流顺丰合作,最终以最快的速度(30分钟内)把咖啡送到用户手上,从而保证热饮尚温、冰块未化、奶盖未融、甚至分层未消,这才是顾客最终感受到的品质。

既然在口味上大家都是半斤八两,那拼到最后讲究的就是一个温酒斩华雄。

当然,神州系出来的核心团队有着更强劲的互联网运营实力,并且瑞幸的数字技术水平也更强,也是瑞幸成功的因素之一。一个显著的例子是瑞幸以APP为核心开展的各类”裂变“玩法。

虽然连咖啡的营销能力也不差,但像瑞幸「推荐好友双方各赠一杯」这种操作,在微信公众号上执行是有一定阻碍的,因为根据微信官方公告,这种行为大概率会被判定为诱导关注从而被封号。

因此连咖啡虽然也做“福袋”、“拼团”等等促使用户社交传播的营销动作,甚至在当年也被人们广为称道,但始终有一些“在悬崖边缘疯狂试探”的意味。在实力对比上本就略显颓势的前提下还要畏首畏尾,连咖啡或许真的有资格说一句”非战之罪“。

更何况瑞幸烧起钱来这么不要命。论烧钱烧出规模的能力,即使是阿里系腾讯系也无法和神州系相提并论,当年神州租车大幅烧钱亏损开拓市场直至上市,足足烧了7年,其2012年的资产负债率甚至达到了惊人的99.7%,愣是将租车市场烧成了人间炼狱,也将自己烧成了行业龙头。

于是扩张效率难逢敌手的瑞幸,成功地把流量都抢下来了。

对于“传统的”互联网行业而言,抢占了绝大多数流量就等于战争宣告胜利。正如现在美团&大众点评已经不需要再担心有什么挑战者涌现了,无数社交软件试图挑战腾讯QQ和微信的地位也无声的败退了,更不会有人能动摇阿里巴巴电商平台第一把交椅的龙头地位。

一是用户习惯已经定型,二是超乎寻常的规模与数据量所铸就的数字实力……我们不深入讨论这个话题,我们只需回过头想想:

互联网咖啡,真的是互联网行业并符合其发展规律吗?

显然不尽然。正如前文提到的,30元以内的产品品质的上限摆在这里,而影响外送品质的往往是门店和用户的距离,这实质仍然是高度聚焦于线下物理世界的生意,它是“互联网+”,但绝非是“互联网”。

至于「赢家通吃」的效应更是无从谈起,即使我只是一个拥有3家小咖啡馆的小连锁品牌,但在我门店周围的1公里护城河内,我依然有机会成为超越星巴克和瑞幸的终极玩家——让员工走路配送甚至不需要收配送费。

事实上广州就有许多小型的网红咖啡馆,虽然营收并不如何美好,但瑞幸连“通吃”这部分小商家都难以实现,更何谈吞下星巴克这样占据了中国51%咖啡馆数量的巨鲸?

因此瑞幸唯一能被期待的,就是在拥有大量流量之后,是否能创造极高的流量变现能力。

前段时间瑞幸上线数码产品,试图再次跨界成为一个电商平台,也引起了大量媒体报道,但从其官网上看,除了低价爆品之外的其他产品销售量多数仅为两位数。

流量变现这件事有多大的想象空间?在凯度咨询的一份报告中有这么一则数据:90后因为某个步骤而购买了某个品牌的产品之后,有超过60%的人没有购买该品牌的其他产品。

也就是说,随着消费者越来越精明,“品牌效应”和“明星产品效应”这两个我们曾挂在嘴边的方法论已经大半失效了。掌握流量仅仅是掌握一个触达用户的机会,而这里面到底有多大的“效应”在,谁也说不清楚。

再后来就是股价1.5折了。迷雾终究是尘埃落定,因为瑞幸自曝涉及22亿的财务造假基本等于给自己的商业故事判处死刑,未来资本市场对于“流量”的估值方式也将会更趋于审慎。

眼看瑞幸起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了,此事有人欢喜有人愁。要知道瑞幸这一路走来,“袭击”了也绑定了许多圈子:

高歌冲击互联网咖啡赛道之余,对标星巴克逼得传统咖啡馆做起外卖,轻食+小鹿茶让一众餐饮品牌人心惶惶,无人零售和电商平台也充满了想象空间,自美股上市后更是成为中概股里活跃的一员……

因此昨晚星巴克、costa、上岛咖啡、连咖啡等一众高管可能高兴得睡不着觉;

而隔壁的餐饮赛道里,幸福西饼、熊猫快走、面包新语等一众担心瑞幸跨界过来搞自杀式袭击的高管们,可能心里也终于松了一口气;

但喜茶、奈雪的茶这两家离IPO不远的新式茶饮心情可能就很微妙了,毕竟一觉醒来发现中概股的信誉被瑞幸抱着一起跳下崖了,估计正望着崖下的满地碎渣满脑子问号。

这诡谲的咖啡赛道,十年一觉扬州梦。

回望以往,

星巴克是阳春白雪,可曲高和寡。

瑞幸虽是下里巴人,但米贱伤农。

唯独行业里那些普普通通的小商家,那些早已死去或经营惨淡的咖啡馆,支付着高昂的装修、租金、人力成本之余还要被外送咖啡抢走生意,无奈地成为巨头博弈下的牺牲者。

但这个惨烈的咖啡行业终究是给我们留下了一些——

瑞幸的数字“遗产”

在这个商业越来越复杂的时代里,我们要如何避免被巨头之间的神仙打架所波及,如何防备突然跨界而来的新竞争者的降维打击,如何找到一条安全稳定的增长之路?

而瑞幸的咖啡行业折腾史,终究给我们留下了一些启示。

其一,首先是不要迷信各式商业概念,尤其是像“第三空间”这类恰恰来源于本行业巨头的名词。资源的有限性决定了商业竞争的残酷性,幻想竞争对手透露自身秘密并决定与你“携手共建市场”是根本不可能的。

相反,这些商业概念到底是如何让提出者受益或让别人受伤的,往往才是关键所在——我们需要尽可能地厘清竞争者的优势与劣势。

就像门店之于星巴克,规模之于瑞幸,品牌需要避免与竞争对手在其优势战场直接竞争。但利器同时也是诅咒,星巴克的外送坎坷发展,瑞幸的现金流难以为继,他们的缺点又恰恰隐藏在他们的优势之中。

其二,建立数字化底层。这并非是要所有企业都成为技术公司,而是在瞬息万变的数字时代里,企业应该具有足够敏捷的转变与适应能力。

正如星巴克在面临外送市场的竞争压力时,迅速地初步尝试外卖业务,2018年8月星巴克与阿里巴巴集团达成战略合作,上线专星送服务。在经过了1年半的发展之后,星巴克Q1财报显示,星巴克中国市场线上订单销售额占总收入的15%,环比增长10%,其中外卖订单占星巴克中国销售额的9%。

星巴克能如此快速的打造一个独有的外卖系统,最主要的因素是其原本就具有一个高度成熟的会员系统,以及与之配套的数字技术能力。

第三,用私域流量建立一定的用户壁垒。事实上即使在“赢家通吃”最为激烈的互联网,“小而美”的故事仍然是存在的。B站、知乎、虎扑,都是曾经的小众网站,虽然如今和一众互联网巨头相比仍然显得很穷,但在健康的用户流量与现金流之下,已然拥有了成熟且可预期的美好未来。

更何况拥有“距离”护城河的线下场景呢?

我们过往解析的许多私域流量案例中,也不乏抵御恶行竞争,甚至在疫情期间逆势增长的模范典型(可以参考下方的我们的往期推文)。

这如梦似幻的互联网的故事,说到最后,终究还是用户二字。

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